每一次危机,都诞生一个赢家
作者:Nancy
2020-03-22
摘要:企业很少因为行动太快而死,大多都是行动太慢才死。——哈斯汀

二月底,国际货币基金(IMF)同步下修中国与全球的经济增长率,并同时预告:疫情在全球范围内继续蔓延的时间越长,对经济增长的不利后果就会更持久。

没人知道疫情何时结束?不景气将持续多久?如何与危机共处,是所有企业经营者必修的课。

“经营之圣”,日本京瓷创始人稻盛和夫,曾历经四次经济萧条,他近年的演讲“把萧条当作再发展的飞跃台”,归纳出五个逆境向上的方法。

1973年第一次石油危机爆发,京瓷半年内订单锐减近9成,但他从危机中得到灵感,带领京瓷从精密瓷器跨业到太阳能产业。如今,京瓷是全球最大的太阳能光电模组与系统垂直整合生产商和供应商之一。

稻盛和夫主张,企业没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营。这句话背后有两层涵义:一是企业经营者要未雨绸缪,在经济繁荣时必须尽最大努力,创造足够应付危机的利润率;二是要应对经济萧条袭击,企业的坚强体质是重要关键。只有平时打好基础,领导人才能在危机时刻,有稳定军心的筹码。

稻盛和夫归纳五个萧条时期的对策,放在疫情延烧的现在,也同样适用。

第一,全员营销。当经济寒冬来临,平时各部门的创意、点子都能派上用场,让公司全员都成为营销人员,趁此让营销部与研发部、高层与下属员工都能换位思考。

第二,全力开发新产品。他认为,此时客户最有空闲,主动拜访会有意想不到的效果。京瓷营销人员就在第一次石油危机、纺织机械滞销期间,拜访静冈县一家渔具制造企业,当时他成功游说制造商将鱼竿上与天蚕丝县接触的金属导向圈,换成耐磨的陶瓷,使得后来所有高级鱼竿全部用陶瓷导向圈,更让产品从静冈渔具厂,推广到全世界。

第三,彻底削减成本。他强调,人工费用不可随便降低,所以要提高每个人的工作效率,各方面的费用必须彻底削减,包括纠正效率差的加工方法、合并不必要的组织,甚至连随手开灯节能都是降低成本的手段。“萧条时成本能压缩到什么程度,直接影响企业经营及增长的可能性。”

第四,维持高生产率。京瓷遇上第一次石油危机时,订单一度大幅减少近9成,当时稻盛和夫只留三分之一的员工在现场工作,让其他人去做平时无瑕做的车间维修、清扫工作或是在哲学培训班上课。将多余人力从生产线上撤下,并非闲置,而是让他们集中学习,为景气恢复做准备。

第五,建构良好的人际关系。“萧条是考验劳资关系的试金石”,他认为经营企业最重要的就是劳资关系。但在困难的局面,这种关系会备受考验,景气好时间问题不会显现,患难时才见人心,当企业发生人心混乱,经营者应该彻底思考如何与员工重新建立信赖关系。

能顺利度过考验者,不多。根据哈佛商学院教授RanJay Gulati等人以三波全球大衰退作为背景,研究有多少企业能安然度过危机,甚至表现更胜危机之前。结果,在4700家上市公司中,只有9%的企业能深蹲后跃起,营收与获利增长率超越不景气前,甚至优于同业10%以上。

坏的公司被危机打败,好的公司度过危机,优秀的公司因危机而更好。英特尔(Intel)共同创办人葛洛夫(Andy Grove)说。

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