随着Covid-19大流行病的不断演变，世界各地的管理者都在为未来的新挑战做好准备。他们中的许多人不禁要问，过去被证明是成功的战略方法是否还能适用于后大流行世界中变化了的商业现实。

的确，许多变化可能会发生（供应链重组、客户偏好的改变、政府法规）改变等等。但有一个基本的现实将持续存在并加剧。在大流行之后，由于收入减少、持续的失业和迫在眉睫的不确定因素，客户需求被压抑，企业将面临高度的竞争。虽然每个人都希望经济出现V型反弹，但一旦企业被锁定在分割缩小的饼的无望游戏中，就很难克服目前的财务困境。企业比以往任何时候都更需要创造新的需求蓝海，以创造收入、利润和新的增长点。对管理者来说，像蓝海战略家那样思考远比现在更迫切。

现在是我们回顾蓝海战略家思维方式的关键要素的时候了。问问自己以下问题，并考虑每个指导原则如何帮助你看到以前只能看到制约因素的机会。

你是否将行业条件视为既定条件？

还是你会重新塑造对你有利的条件？

高管们制定战略的传统方式是先分析环境。行业是增长还是萎缩？竞争是强还是弱？大多数战略都是建立在这样的评估基础上的。换句话说，结构决定战略。

然而，蓝海战略家们并不把行业实践当作必然。他们所认识到的，也是我们大多数人所忽视的是，虽然行业条件存在，但个别企业首先创造了这些条件。行业边界不是固定的。

以荷兰小提琴家、指挥家安德烈·里欧为例，他在需求萎缩、成本上升、财务亏损的行业中，为大众创造了一个与世无争、不断扩大的古典音乐市场空间。古典音乐的客户群老龄化，是否是一个垂死的行业？在这种环境下，除了聘请更多的超级明星指挥家和客座独奏家来赢得更多的顾客份额，或者以牺牲艺术质量为代价实施巨额裁员来节省开支，乐团还能做什么？里欧两者都没有做。相反，他把目光投向了那些对管弦乐音乐会的仪式感和古典音乐的复杂性望而生畏的广大热爱音乐的人群。他的音乐会不仅将熟悉的古典乐曲穿插在电影、音乐剧和猫王、席琳·迪翁等流行歌曲的主题中，还引入了特殊的灯光、气球和鸽子发射、烟花甚至花样滑冰等元素，创造了史诗般的体验，是一场情感和感官的盛宴。里欧没有让现有的行业条件左右他的战略，而是重新塑造了这些条件，从而创造了一个新的市场空间，并在一片红海中打造了一个拥有大众追随者的数百万美元的生意。

在我们这个挑战日益严峻的世界里，你需要这样的视角。这场大瘟疫对经济和企业产生了冲击作用，势必会在许多行业引发更多的变革和混乱。你会作为变革和混乱的牺牲品而倒下吗？还是要在挑战中奋起直追，重塑对自己有利的商业环境？蓝海的视角在这里可以成为一个决定性的因素，因为它将你从共享的行业逻辑中解放出来，而这些逻辑可能会极大地限制你的创造性思维和对可能和盈利的理解。

你是否试图击败竞争对手？

还是让竞争变得无关紧要？

大多数组织都陷入了竞争的陷阱。高管们在接受了自己的行业结构是既定的情况下，就会以竞争对手为基准，专注于超越他们，以取得竞争优势。具有讽刺意味的是，你越是专注于对标和超越竞争对手，你的战略就越是像你的竞争对手。

事实上，每一个获胜的公司都有竞争优势。问题在于，当管理者被敦促确保竞争优势时，他们会自动将目光投向竞争对手，最终根据竞争对手来定义战略。

而蓝海战略家，则专注于如何让竞争变得无关紧要。里欧没有以其他乐团为基准或模仿其他乐团，在昂贵的场地举办音乐会，聘请世界一流的独奏家和指挥家，也没有采用复杂而精英化的音乐曲目。相反，他的音乐会在体育场和城市广场举行，演奏普通听众最熟悉的音乐，只演奏那些能说到心里去的古典乐曲的片段，他的乐手们经常和观众一起跳舞、摇摆、鼓掌。这些都违背了传统乐团竞争的行业最佳实践。但这样一来，里欧吸引了更广泛的观众，他们只想放松身心，享受他们所喜爱的音乐。

在这方面，大流行通过改变人们的工作习惯和生活方式，对很多产品和服务提出了考验。在服务客户的基本需求方面，有哪些因素是你和你的行业认为很重要，但对客户来说似乎并不那么重要？哪些因素是他们从根本上重视的，即使在这个困难时期也不愿意妥协的？这些是极端条件下的临时转变，还是为在后流行病世界中重新配置你的产品提供了洞察力？思考这些问题，并问自己：“即使没有营销，要怎样才能赢得广大买家的青睐？”你要创造出一个令人信服的产品，让任何看到或尝试的人都忍不住对它赞不绝口。不要再看行业竞争的基础是什么，而要开始看大多数买家真正看重的是什么。

你是否专注于创造和捕捉新的需求？

还是专注于争夺现有客户？

客户满意度和了解客户需求是任何组织的首要任务。当其他乐团把注意力放在忠实的古典音乐爱好者，他却把目光投向了行业内的非顾客的广大音乐爱好者。

在许多行业需求不振、萎缩的时候，争取现有客户的更大份额往往不能带来盈利性增长。你需要扩大饼的范围。同样，这场大瘟疫可能暴露并放大了你所在行业之前假设的一些痛点。你要找到创造性的方法来解决这些问题，以释放和吸引大量的非客户。

你是同时追求差异化和低成本？

还是进行价值成本的权衡？

一个蓝海战略家不会在追求差异化和低成本之间做选择。如果你真正拥有蓝海思维，你就会两者兼顾。

为了给买家提供价值上的飞跃，打破价值成本的权衡，蓝海战略家既要关注消除和减少什么，也要关注提高和创造什么。里欧通过取消超级明星独奏，减少乐团的规模和曲目的复杂程度，用大型露天场地代替昂贵的剧院，大幅降低了成本。另一方面，他通过使用更多耳熟能详的曲调，鼓励观众参与，营造视觉和节日的宏大氛围，实现了差异化。

打破价值成本的权衡，在后流行病的世界里尤为重要，因为在这个世界里，人们面对经济的不确定性，生活的预算更加紧张，往往对自己的消费更加谨慎，但又更加注重产品或服务的基本价值和吸引力。只有那些既有差异化又有低成本的产品，才最有机会脱颖而出，打开潜在需求，从而帮助恢复市场信心，促进经济快速复苏。

以上每一个重构思维的问题，在《蓝海转变》中都有进一步的详细介绍。我们希望你能受到鼓舞，开始转变你的视角，在你认为没有机会的地方看到新的机会。