派拉蒙与网飞对华纳兄弟探索公司展开的激烈竞购战提醒我们，并购仍是雄心勃勃的CEO最青睐的战略手段。但高管们往往震惊地发现，研究表明60%-90%的并购最终失败——无论是未能实现预期协同效应，还是彻底失败导致数年后公司分拆。

通用电气（GE）堪称2000年全球最受推崇的企业，但在杰夫·伊梅尔特（杰克·韦尔奇钦点的继任者）领导下，经过二十年激进的并购扩张后，如今已沦为昔日辉煌的影子。通用电气市值从2001年的4000亿美元暴跌至2017年的2400亿美元，跌幅达40%，而同期标普500指数成分股总市值增长了125%。该公司持续剥离资产，最终在2018年被剔除出道琼斯工业平均指数——此前它已在该蓝筹股指数中跻身逾百年。

并购失败导致价值流失的明显迹象在于：90%涉及上市买方的并购案中，收购方股价在公告发布后即告下跌。尽管市场存在缺陷，但这一持续信号表明，当高管宣称通过并购实现增长和“协同效应”时，投资者往往持怀疑态度。

并购驱动增长

矛盾的是，没有一家超级成功的企业仅靠有机增长实现扩张；它们背后都存在并购故事。迪士尼公司、Salesforce和思科系统都是通过战略收购实现蓬勃发展的典范。奢侈品行业领军者、欧洲最具价值企业之一LVMH亦是如此。

过去25年间，LVMH完成至少25次收购，目前掌控着75家独立品牌。该公司市值增长了20倍；营业额从2004年的125亿欧元增长到2023年的860亿欧元，增长了7倍；净利润从12亿欧元跃升至150亿欧元，增长了12倍。这家奢侈品巨头实现了通常被归功于科技平台的成就——在扩大销售额的同时提高了利润率。

路威酩轩集团在奢侈品行业的统治地位几乎完全源于其并购战略。但其成功之道何在？面对并购成功率普遍低迷的困境，它究竟采取了哪些独特策略？这家法国集团提供了三点启示：

1.摒弃协同效应

高管们谈及并购时，几乎总会强调协同效应——无论是成本节约（“减法”协同）还是收入增长（“加法”协同，即1+1>2）。

LVMH从不试图通过整合不同品牌来实现任何形式的协同效应。相反，公司确保每个品牌保持独立身份，甚至让消费者无从察觉其集团归属。例如，身着奢侈品的时尚达人无需且多数人确实不知宝格丽、迪奥或芬迪均隶属于LVMH。

但集团为各品牌提供的核心价值在于整合后端支持体系，涵盖物流、技术与财务管控。LVMH如同星群：创意领域恪守独立性，运营层面则整合优化商业能力。

这种模式与黑石等私募股权公司及伯克希尔·哈撒韦等控股公司如出一辙。黑石集团创始人兼首席执行官史蒂芬·施瓦茨曼曾表示，黑石为所有投资组合公司统一采购IT服务，从而获得单个企业无法企及的采购价格。伯克希尔·哈撒韦董事长沃伦·巴菲特则坦言，他允许旗下公司“自主经营”，并称“协同效应是为那些缺乏实质意义的收购行为找的借口”。但独立运营背后，存在着一套共同的商业实践与管理规范，使整个集团的价值远超各部分之和。

2.明确收购目标与战略定位

在奢侈品这个小圈子里，谁是“待售品牌”总是众所周知。但与私募股权和传统经济企业不同，奢侈品估值向来高昂——这个领域从不低价出售。收购要成功，必须明确阐述收购动因：被收购方能为集团带来什么？反之又如何？

作为全球最大奢侈品集团，LVMH持续收到中介机构推荐的潜在目标企业。但该集团从不收购顾问“推销”的企业，其领导层自主判断收购与否。

当估值居高不下时，收购方必须恪守纪律：在交易前制定全面详尽的收益提升计划，方能实现并购后的价值创造。

奢侈品行业之外，众多领域同样面临着“小世界”的现实困境与核心标的的高估值压力。“知己知彼”的法则与史蒂芬·施瓦茨曼另一洞见相呼应：交易能否盈利（创造价值）40%取决于交易前的定价。理解这一现实应成为收购决策与并购后规划（至少是初步规划）的指南针。

3.聚焦长期价值

这听起来或许并非革命性理念，但在股价每日波动、分析师和市场对季度财报反应激烈的环境中，专注长远并非易事，更需要勇气。

LVMH集团不追求短期投资回报，而是愿意投入资金甚至承受长达五年的亏损。这为重塑营销策略、恢复品牌价值赢得了时间，从而建立持久的品牌认知度和客户忠诚度。

金融界有句至理名言：生钱需要钱。对奢侈品行业而言，品牌忠诚度是最重要的无形资产，它构筑了企业的“护城河”——既能支撑提价而不流失客户，又能推动LVMH实现销售增长。但需谨记：这种品牌忠诚度及其背后的文化积淀，需要时间淬炼。

经验启示

LVMH并购策略中的核心要义，践行财务纪律、运用判断力、保持长期视野，同样适用于奢侈品以外的行业。

最后，切勿低估运气的作用。时尚潮流的兴衰更迭中，市场涨跌之间，失误与机遇总是并存。CEO需具备应对波动的能力，谨记：顺境时常犯错，逆境时必遭报应。

简言之：保持长期视野，勿被瞬息万变的潮流所动摇。